هزینه آموزش
۴۵,۰۰۰ تومان

آموزش مدیریت شرکت های هلدینگ - استراتژی، ساختار و نظام سرپرستی

آموزش مدیریت شرکت های هلدینگ - استراتژی، ساختار و نظام سرپرستی

تعداد دانشجو
۶۲ نفر
مدت زمان
۷ ساعت و ۵۸ دقیقه
هزینه آموزش
۴۵,۰۰۰ تومان
محتوای این آموزش
۱ بازخورد (مشاهده نظرات)
آموزش مدیریت شرکت های هلدینگ - استراتژی، ساختار و نظام سرپرستی

الگوبرداری از بنگاه‌های چند‌رشته‌ای و چندکاره و اقدام به تجدید ساختار سازمان‌ها بر این اساس، طی سال‌های اخیر در کشور ما رواج گسترده‌ای داشته است. ورود واژگانی مانند: شرکت‌های مادر تخصصی، شرکت‌های گروه، هلدینگ و… به ادبیات کسب و کار، نمود شکل‌گیری این روند در این حوزه است. در حال حاضر می‌توان شکل‌های گوناگونی از این نوع سازمان‌ها را از کسب و کارهای بسیار متنوع گرفته تا سازمان‌های متمرکز و تخصصی در بازار مشاهده نمود. وجود ساختارهای بزرگی مثل هلدینگ اگر چه به صورت بالقوه ظرفیت‌های بالاتری را برای رشد و توسعه کسب و کار ایجاد می‌کند، اما بررسی‌ها نشان می‌دهد که این ساختار الزاما در بلند‌مدت اهداف مد نظر مدیران را تامین نمی‌کند. مدیران سازمان‌های هلدینگ در راهبری و هدایت کسب و کار تحت مدیریت خود، اغلب با ابهام‌های بسیاری در شیوه‌های مطلوب اداره مواجه هستند.

آموزش مدیریت شرکت های هلدینگ - استراتژی، ساختار و نظام سرپرستی

تعداد دانشجو
۶۲ نفر
مدت زمان
۷ ساعت و ۵۸ دقیقه
هزینه آموزش
۴۵,۰۰۰ تومان
محتوای این آموزش
۱ بازخورد (مشاهده نظرات)
مدرس
علی فردوسی جهرمی

دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت دولتی

مهندس علی فردوسی جهرمی، دارای کارشناسی و کارشناسی ارشد مهندسی صنایع از دانشگاه علم و صنعت ایران، در حال حاضر دانشجوی دکتری مدیریت دولتی در دانشگاه علامه طباطبائی می‌باشند. ایشان دارای سوابق متعدد در پیاده‌سازی و اجرای سیستم‌های مدیریت و کنترل پروژه، سیستم‌های یکپارچه مدیریت اطلاعات و سامانه‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های مختلف هستند.

چکیده آموزش


توضیحات تکمیلی

الگوبرداری از بنگاه‌های چند‌رشته‌ای و چندکاره و اقدام به تجدید ساختار سازمان‌ها بر این اساس، طی سال‌های اخیر در کشور ما رواج گسترده‌ای داشته است. ورود واژگانی مانند: شرکت‌های مادر تخصصی، شرکت‌های گروه، هلدینگ و… به ادبیات کسب و کار، نمود شکل‌گیری این روند در این حوزه است. در حال حاضر می‌توان شکل‌های گوناگونی از این نوع سازمان‌ها را از کسب و کارهای بسیار متنوع گرفته تا سازمان‌های متمرکز و تخصصی در بازار مشاهده نمود.

وجود ساختارهای بزرگی مثل هلدینگ اگر چه به صورت بالقوه ظرفیت‌های بالاتری را برای رشد و توسعه کسب و کار ایجاد می‌کند، اما بررسی‌ها نشان می‌دهد که این ساختار الزاما در بلند‌مدت اهداف مد نظر مدیران را تامین نمی‌کند. مدیران سازمان‌های هلدینگ در راهبری و هدایت کسب و کار تحت مدیریت خود، اغلب با ابهام‌های بسیاری در شیوه‌های مطلوب اداره مواجه هستند.

مدیران اغلب با این سوالات مواجه می‌شوند که: سبک‌های بهینه تعامل، سرپرستی و کنترل شرکت‌های تابعه چیست و چگونه تعیین می‌شود؟ روش‌های نفوذ و ایجاد ارزش در کسب و کارها چیست؟ استراتژی‌های هدایتی کسب و کارها چگونه تعیین می‌شود؟ ساختار سازمانی بهینه در سازمان هلدینگ چیست و چگونه تدوین می‌گردد؟ برنامه‌ریزی استراتژیک در سطح هلدینگ چه تفاوتی با سطح کسب و کار دارد؟

این فرادرس با بهره‌گیری از منابع علمی و تجارب اجرایی مولف، در صدد پاسخگویی به این سوالات و سوالات متعدد دیگری است که مدیران سازمان‌های هلدینگ با آن مواجه هستند.

فهرست سرفصل‌ها و رئوس مطالب مطرح شده در این مجموعه آموزشی، در ادامه آمده است:
  • درس یکم: مفهوم و پیشینه سازمان چند‌رشته‌ای
    • بخش‌بندی
    • متنوع‌سازی
    • برنامه‌ریزی سبد
    • تجدید ساختار
    • کسب و کارهای کانونی
  • درس دوم: مبانی مدیریت
    • ماهیت هلدینگ
    • ویژگی‌های سازمان هلدینگ
    • نقشه‌های ذهنی سازمان مادر
    • ساختارها، سیستم‌ها و فرایندهای مادری
    • وظایف، خدمات مرکزی و منابع
    • کارکنان و مهارت‌ها
    • قراردادهای عدم تمرکز
    • ویژگی‌های کسب و کارها
    • فرصت‌های مادری
    • عوامل کلیدی موفقیت
    • مزایای شرکت‌های هلدینگ
    • مزایای دوگانه هلدینگ
    • معایب شرکت‌های هلدینگ
    • هم‌افزایی
    • انوع هم‌افزایی
    • هم‌افزایی فروش
    • هم‌افزایی سرمایه‌گذاری
    • هم‌افزایی عملیاتی
    • هم‌افزایی مدیریتی
  • درس سوم: ارزش‌آفرینی در ستاد هلدینگ
    • مفهوم ارزش‌آفرینی در ستاد
    • انواع ارزش‌آفرینی
    • نفوذ انفرادی
    • نفوذ اتصالی
    • نفوذ عملیاتی و خدمات مرکزی
    • نفوذ توسعه‌ای
  • درس چهارم: انواع تجزیه و تحلیل برای مشخص شدن استراتژی هلدینگ
    • تجزیه و تحلیل پورتفولیو (استراتژی پورتفولیو)
    • تجزیه و تحلیل مادری (استراتژی مادری)
    • ماتریس اشریج (Matrix Ashrigde)
    • مبنای تحلیل در ماتریس اشریج
    • قلمرو‌محوری (کسب و کارهای اصلی)
    • حوزه تعادل و آرامش
    • دیار غربت
    • دام ارزشی
  • درس پنجم: استراتژی هدایتی هلدینگ در قبال شرکت‌ها
    • استراتژی‌های رشد
    • ادغام عمودی
    • رشد افقی
    • تنوع مربوط
    • تنوع نامربوط
    • استراتژی‌های تثبیتی
    • توقف و حرکت
    • عدم تغییر
    • سود سوز‌آور
    • استراتژی‌های انقباضی
    • احیا
    • اسارت
    • فروش
    • انحلال و ورشکستگی
  • درس ششم: سبک‌های سرپرستی و تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه
    • انواع سبک‌های سرپرستی
    • برنامه‌ریزی استراتژیک
    • کنترل مالی
    • کنترل استراتژیک
    • سبک‌های سرپرستی و ارزش‌آفرینی
    • تنش‌های نهفته در سبک‌های سرپرستی
    • تغییر و تنظیم سبک‌های سرپرستی
    • مطابقت سبک‌های سرپرستی با کسب و کارهای سبد
    • کسب و کارهای منطبق با سبک برنامه‌ریزی استراتژیک
    • کسب و کارهای منطبق با سبک کنترل مالی
    • کسب و کارهای منطبق با سبک کنترل استراتژیک
    • عدم تناسب بین کسب و کارهای سبد و سبک مادری
    • کاهش تنش‌ها در هر سبک
    • سبک برنامه‌ریزی استراتژیک
    • سبک کنترل مالی
    • سبک کنترل استراتژیک
  • درس هفتم: ساختار سازمانی
    • ساماندهی سازمان هلدینگ
    • گزارشگری ساده
    • مادری تقسیم ‌شده
    • مادری مضاعف
    • عناصر اصلی ساختار هلدینگ
    • فرایندهای کسب و کار
    • فرایندهای بین حوزه کسب و کار
    • فرایندهای حوزه مالی
    • فرایندهای حوزه مشتری
    • ویژگی‌های ستاد هلدینگ
    • نقش مرکزیت
    • تناسب اندازه
    • رابطه تعاملی
    • استراتژی و اهداف
    • استراتژی سازمان
    • استراتژی کسب و کار
    • استراتژی عملیاتی
    • سبک مدیریت هلدینگ
    • سبک برنامه‌ریزی ستاد
    • سبک کنترل ستاد
    • دسته‌بندی کلی ساختارهای هلدینگ
    • سایر اصول و ملاحظات اساسی در استقرار ساختار سازمانی هلدینگ
    • آمارهای تجربی در خصوص اندازه ستاد هلدینگ
    • دلایل پایین بودن اثربخشی ساختار متمرکز وظیفه‌ای شرکت‌های هلدینگ
  • درس هشتم: برنامه‌ریزی استراتژیک
    • جایگاه استراتژی در سطح هلدینگ
    • تفاوت استراتژی در SBU (Strategic Business Unit) و هلدینگ
    • تصمیمات استراتژیک در سازمان هلدینگ
    • استراتژی‌های سبد کسب و کار
    • استراتژی‌های سرپرستی
    • سه منطق حاکم بر استراتژی سبد کسب و کار
    • منطق کسب و کار
    • منطق ارزش‌آفرینی
    • منطق بازار سرمایه
    • معرفی برخی از ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک
    • ارزیابی جذابیت بازار
    • مدل پنج نیروی رقابتی پورتر (Porter)
    • تحلیل زنجیره ارزش صنعت
    • ماتریس جذابیت - توانمندی
    • ماتریس BCG
    • ماتریس GE
    • ماتریس آنسوف (Ansoff Matrix)
    • ماتریس هارتلند (Heartland Matrix)
  • درس نهم: پیاده‌سازی استراتژی
    • ویژگی‌‌های سازمان مادر
    • مصاحبه و کارگاه‌ها
    • تجزیه و تحلیل دوران
    • ممیزی ارزش‌ها و رفتارها
    • ممیزی ساختار و نقش‌های مادری
    • ممیزی فرایندها و سیستم‌ها
    • ممیزی ساز و کارهای ارتباط
    • ممیزی وظایف و خدمات
    • ممیزی سیاست‌های کاری
    • ممیزی پیمان‌های عدم تمرکز
    • هزینه سازمان مادر
    • تجزیه و تحلیل صف‌آرایی
    • ویژگی‌های کسب و کارها
    • فرصت‌های مادری
    • عوامل کلیدی موفقیت
    • تجزیه و تحلیل همتاها
    • ارزیابی تناسب
    • تجزیه و تحلیل سازمان مادر رقیب
    • گرایش‌ها و سناریوها
    • انتخاب استراتژی بنگاه مادر
    • گزینه‌های ایجاد استراتژی بنگاه مادر
    • انتخاب استراتژی بنگاه مادر
    • تعریف استراتژی آتی بنگاه مادر
  • درس دهم: تصمیم‌هایی در مورد سازمان هلدینگ
    • چرا تغییرات به سختی انجام می‌شوند؟
    • نمونه‌های موفق تغییر
    • ایجاد مهارت‌های جدید مادری
    • تغییر عمده در استراتژی بنگاه مادر
    • افزایش ارتباط‌ها
    • سازگار کردن سازمان مادر با استراتژی بنگاه مادر
    • نقشه ذهنی مدیران
    • ساختار، سیستم‌ها و فرایندها
    • وظایف و خدمات مرکزی
    • کارکنان و مهارت‌ها
    • پیمان‌های عدم تمرکز
    • مادری به مثابه یادگیری
    • یادگیری مستمر
    • ایجاد احساس همدلی نسبت به کسب و کارهای جدید
    • مادری کسب و کارهای سکو
    • کنترل غیر مستقیم
    • علت روی آوردن به کنترل غیر مستقیم
    • مدل دو‌بعدی انتخاب ابزار کنترل
    • رویکرد پرهیز از سرزنش
    • رویکرد توزیع فرصت‌ها و تهدیدها
    • رویکرد تعاملات تکرار‌شونده
  • درس یازدهم: بررسی چند مورد موفق
    • وال‌مارت (Walmart)
    • گستره فعالیت وال‌مارت
    • همدلی با کسب و کارها از طریق شفافیت اطلاعات
    • ارتباط مستمر با شعب
    • تامین مرکزی و کنترل هزینه‌ها از مبدا
    • تبلیغ و اطلاع‌رسانی به عنوان خدمات مرکزی
    • توجه به سلایق جامعه هدف در راهبردهای توسعه‌ای
    • راهبری و کنترل مرکزی اخلاقیات
    • نفوذ انفرادی از طریق تعیین شایستگی‎‌های مدیران
    • سطح یک راهبرد توسعه‌ای
    • زیمنس (SIEMENS)
    • گستره فعالیت زیمنس
    • راهبری بخش‌های عملیاتی
    • تقسیم وظایف در هیات‌مدیره
    • تامین متمرکز
    • برنامه راهبردی
    • اهداف
    • زمینه‌های بهبود فناوری
    • راهبردهای توسعه‌ای
    • راهبردهای سرپرستی
    • سامسونگ (Samsung)
    • حضور جهانی سامسونگ
    • صلاحیت‌های هیات‌مدیره
    • سطح اول حکمرانی سامسونگ
    • ارزش‌های اصلی حاکم بر برنامه‌ها و راهبردها
    • ساختار هیات‌مدیره
    • مسئولیت‌های کسب و کار
    • ارزیابی اخلاقیات در کنترل راهبردی
    • زنجیره تامین متمرکز
    • مدیریت ریسک زنجیره تامین
    • فرایند ارزیابی جامع
    • شاخص‌های ارزیابی جامع

مفید برای رشته‌های
  • مدیریت
  • مهندسی صنایع
  • برنامه‌ریزی استراتژیک
مشاهده بیشتر مشاهده کمتر

آنچه در این آموزش خواهید دید:

آموزش ویدئویی مورد تائید فرادرس
فایل PDF یادداشت‌ های ارائه مدرس



پیش نمایش‌ها

۱. مفهوم و پیشینه سازمان چندرشته‌ای

توجه: اگر به خاطر سرعت اینترنت، کیفیت نمایش پایین‌تر از کیفیت HD ویدئو اصلی باشد؛ می‌توانید ویدئو را دانلود و مشاهده کنید (دانلود پیش‌نمایش - حجم: ۶ مگابایت -- (کلیک کنید +))

۲. مبانی مدیریت

توجه: اگر به خاطر سرعت اینترنت، کیفیت نمایش پایین‌تر از کیفیت HD ویدئو اصلی باشد؛ می‌توانید ویدئو را دانلود و مشاهده کنید (دانلود پیش‌نمایش - حجم: ۵ مگابایت -- (کلیک کنید +))

۳. ارزش‌آفرینی در ستاد هلدینگ

توجه: اگر به خاطر سرعت اینترنت، کیفیت نمایش پایین‌تر از کیفیت HD ویدئو اصلی باشد؛ می‌توانید ویدئو را دانلود و مشاهده کنید (دانلود پیش‌نمایش - حجم: ۱۳ مگابایت -- (کلیک کنید +))

۴. انواع تجزیه ‌و‌ تحلیل برای مشخص شدن استراتژی هلدینگ

توجه: اگر به خاطر سرعت اینترنت، کیفیت نمایش پایین‌تر از کیفیت HD ویدئو اصلی باشد؛ می‌توانید ویدئو را دانلود و مشاهده کنید (دانلود پیش‌نمایش - حجم: ۱۶ مگابایت -- (کلیک کنید +))

۵. استراتژی هدایتی هلدینگ در قبال شرکت‌ها
مشاهده این پیش‌نمایش، نیازمند عضویت و ورود به سایت (+) است.
۶. سبک‌های سرپرستی و تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه
مشاهده این پیش‌نمایش، نیازمند عضویت و ورود به سایت (+) است.
۷. ساختار سازمانی
مشاهده این پیش‌نمایش، نیازمند عضویت و ورود به سایت (+) است.
۸. برنامه‌ریزی استراتژیک
مشاهده این پیش‌نمایش، نیازمند عضویت و ورود به سایت (+) است.
۹. پیاده‌سازی استراتژی
مشاهده این پیش‌نمایش، نیازمند عضویت و ورود به سایت (+) است.
۱۰. تصمیم‌هایی در مورد سازمان هلدینگ
مشاهده این پیش‌نمایش، نیازمند عضویت و ورود به سایت (+) است.
۱۱. بررسی چند مورد موفق
مشاهده این پیش‌نمایش، نیازمند عضویت و ورود به سایت (+) است.

راهنمای سفارش آموزش‌ها

آیا می دانید که تهیه یک آموزش از فرادرس و شروع یادگیری چقدر ساده است؟

(راهنمایی بیشتر +)

در مورد این آموزش یا نحوه تهیه آن سوالی دارید؟
  • با شماره تلفن واحد مخاطبین ۵۷۹۱۶۰۰۰ (پیش شماره ۰۲۱) تماس بگیرید. - تمام ساعات اداری
  • با ما مکاتبه ایمیلی داشته باشید (این لینک). - میانگین زمان پاسخ دهی: ۳۰ دقیقه


اطلاعات تکمیلی

نام آموزش آموزش مدیریت شرکت های هلدینگ - استراتژی، ساختار و نظام سرپرستی
ناشر فرادرس
کد آموزش FVMNG9908
مدت زمان ۷ ساعت و ۵۸ دقیقه
زبان فارسی
نوع آموزش آموزش ویدئویی (لینک دانلود)
حجم دانلود ۳۵۷ مگابایت (کیفیت ویدئو HD‌ با فشرده سازی انحصاری فرادرس)

آموزش‌های پیشنهادی برای شما

نظرات

تا کنون ۶۲ نفر از این آموزش استفاده کرده اند و ۱ نظر ثبت شده است.
فرشته
فرشته

خب... خوب بود تسلط داشتین. واسه کسی که مفاهیم پایه رو میدونه زیاد آپدیت نیست، اما برای کسی که صفر هست در زمینه ی استراتژی خیلی خوب با تاریخچه شروع شد و رفت جلو خوشم اومد. لطفا اگر می تونید پیشرفته استراتژی رو هم در شرکت های هلدینگ و مادر بذارید؛ مباحث نوین و پیچیده...
از دانشگاه که چیزی در نمیاد اینجا یاد بگیریم 🙏

دسته‌بندی موضوعی: مدیریت | مهندسی صنایع

برچسب‌ها:
Ansoff Matrix | BCG Matrix | Boston Consulting Group Matrix | Business logic | Business portfolio planning | Capital market logic | Captivity strategy | Central service effectiveness | Change in the parent organization | Competitive Holding | Connection effect | Connection influence | Contraction strategies | corporate characteristics | Corporate governance | Corporate level managment | Corporate level strategy | Corporate management | corporate management style | Corporate management tensions | Corporate Strategic Planning | Corporate strategy | Decentralization agreements | Decentralization contracts | Developmental effectiveness | Developmental influence | Divided mother | Double motherhood | Empathy with businesses | Financial control | Fitness assessment | Focal point business | GE Matrix | General Electric Matrix | Growth strategies | Heartland matrix | Holding Company | Holding Features | Holding Management | Holding management style | Holding strategy | Horizontal growth strategy | Indirect control | Individual impact | Individual influence | Influence of central services | Investment synergy | Irrelevant diversity strategy | Key Success Factors | Liquidation and Bankruptcy Strategies | Management and strategy in Corporate | Management and strategy in holding | Management at Siemens | Management at Siemens corporate | Management in Samsung | Management in Samsung corporate | Management of the parent organization | Management review at Samsung | Management Review at Siemens | Managerial synergy | Maternal analysis | Maternal opportunities | Matrix Ashrigde | Matrix Ashrij | Mind maps of managers | mother company | Mother organization | Multidisciplinary company | Multidisciplinary enterprise | Multidisciplinary organization management | Multidisciplinary organization strategy | Native platform businesses | No change strategy | Operational synergy | Organizational structure of the Corporate | Organizational structure of the holding | Organizing Holding | Organizing the holding | Organizing the parent organization | Parent organization strategy | Platform businesses | Portfolio analysis | portfolio planning | Portfolio Strategy | Profitable profit strategy | Related diversity strategy | Repetitive interaction approach | Resuscitation strategy | Rival Holding | Rival parent organization | Sales strategy | Sales synergy | Samsung corporate | Samsung management style | Samsung parent company | Samsung strategy | Siemens corporate | Siemens management style | Siemens parent company | Siemens strategy | Simple reporting | Specialized parent organization | Stabilization strategies | Stop and move strategy | Strategic Business Unit | Strategic control | Strategic Corporate Management | strategic decision making | Strategic Holding Management | Strategic Management | strategic planning | Strategic planning of the holding | Stratification analysis | Supervision styles | Tensions of parenting styles | The approach of avoiding blame | The logic of value creation | The nature of Corporate | The nature of holding | The nature of the parent company | The nature of the parent organization | Value creation in holding | Value creation in the parent company | Value-added logic | Vertical integration strategy | Walmart Management | Walmart Management Review | Walmart management style | Walmart Strategy | Walmart's parent company | ابزارهای برنامه‌ ریزی استراتژیک | اثربخشی شرکت‌ های هلدینگ | اثرگذاری اتصالی | اثرگذاری انفرادی | اثرگذاری توسعه ‌ای | اثرگذاری خدمات مرکزی | اخلاقیات در کنترل راهبردی | ادغام عمودی | ارزش‌ آفرینی در سازمان مادر | ارزش‌ آفرینی در ستاد هلدینگ | ارزش ‌آفرینی در شرکت چند رشته‌ ای | ارزش‌ آفرینی در شرکت مادر | ارزش‌ آفرینی در هلدینگ | ارزیابی جذابیت بازار | استراتژِی SBU | استراتژی آتی بنگاه مادر | استراتژی احیا | استراتژی ادغام عمودی | استراتژی اسارت | استراتژی انحلال و ورشکستگی | استراتژی انقباضی احیا | استراتژی انقباضی اسارت | استراتژی انقباضی فروش | استراتژی بنگاه مادر | استراتژی پورتفولیو | استراتژی تنوع مربوط | استراتژی تنوع نامربوط | استراتژی توقف و حرکت | استراتژی در سازمان هلدینگ | استراتژی در سطح هلدینگ | استراتژی در هلدینگ | استراتژی رشد افقی | استراتژی زیمنس | استراتژی سازمان چند رشته ‌ای | استراتژی سازمان مادر | استراتژی سازمان هلدینگ | استراتژی سامسونگ | استراتژی سبد کسب و کار | استراتژی ستاد هلدینگ | استراتژی سود سوز آور | استراتژی عدم تغییر | استراتژی عملیاتی هلدینگ | استراتژی فروش | استراتژی کسب و کار هلدینگ | استراتژی مادری | استراتژی های انقباضی | استراتژی های تثبیتی | استراتژی های تثبیتی | استراتژی های رشد | استراتژی های سبد کسب و کار | استراتژی های سرپرستی | استراتژی ‌های هدایتی کسب و کارها | استراتژی هدایتی هلدینگ | استراتژی هلدینگ | استراتژی والمارات | استقرار ساختار سازمانی هلدینگ | انتخاب استراتژی بنگاه مادر | انحلال استراتژی های انقباضی | اندازه ستاد هلدینگ | انواع ارزش آفرینی | انواع سبک‌ های سرپرستی | انوع هم‌افزایی | اهداف ستاد هلدینگ | ایجاد ارزش در کسب و کارها | ایجاد استراتژی بنگاه مادر | بخش‌ بندی سازمان چند رشته ای | بررسی مدیریت در زیمنس | بررسی مدیریت در سامسونگ | بررسی مدیریت والمارت | برنامه ریزی استراتژیک | برنامه ‌ریزی استراتژیک در هلدینگ | برنامه‌ ریزی استراتژیک هلدینگ | برنامه ‌ریزی راهبردی | برنامه ‌ریزی راهبردی هلدینگ | برنامه ‌ریزی راهبردی هولدینگ | برنامه ‌ریزی سبد | برنامه ‌ریزی سبد سازمان چند رشته ای | برنامه‌ریزی سبد کسب و کار | بنگاه چند رشته ‌ای | بنگاه مادر زیمنس | بنگاه مادر سامسونگ | بنگاه مادر والمارت | پنج نیروی رقابتی پورتر | پیاده ‌سازی استراتژی در هلدینگ | پیشینه سازمان چند رشته ای | پیمان های عدم تمرکز | تبلیغ خدمات مرکزی | تجدید ساختار سازمان چند رشته ای | تجدید ساختار سازمان‌ ها | تجزیه و تحلیل پورتفولیو | تجزیه و تحلیل دوران | تجزیه و تحلیل سبد | تجزیه و تحلیل صف آرایی | تجزیه و تحلیل مادری | تجزیه و تحلیل همتاها | تحلیل در ماتریس اشریج | تحلیل سازمان مادر رقیب | تصمیم ‌گیری استراتژیک | تصمیم‌ گیری استراتژیک در هلدینگ | تصمیمات استراتژیک در هلدینگ | تعامل هلدینگ با شرکت‌ های تابعه | تعیین شایستگی‎‌ های مدیران | تغییر در سازمان مادر | تغییر در هلدینگ | تغییر در هولدینگ | تغییر سبک‌ های سرپرستی | تقسیم وظایف در هیئت مدیره | تناسب اندازه ستاد هلدینگ | تنش‌ در سبک مادری | تنش در کسب و کار سبد | تنش‌ های سبک‌ های سرپرستی | تنش‌ های مدیریت هلدینگ | تنش‌ های مدیریت هولدینگ | تنظیم سبک های سرپرستی | جایگاه استراتژی در سطح هلدینگ | خدمات مرکزی سازمان مادری | دسته‌ بندی ساختارهای هلدینگ | رابطه تعاملی ستاد هلدینگ | راهبرد زیمنس | راهبرد سامسونگ | راهبردهای توسعه‌ ای | راهبردهای توسعه‌ ای | راهبردهای سرپرستی | راهبری بخش‌ های عملیاتی | راهبری مرکزی اخلاقیات | روش های نفوذ در کسب و کار | رویکرد پرهیز از سرزنش | رویکرد تعاملات تکرار شونده | رویکرد تعاملات تکرار‌شونده | رویکرد توزیع تهدیدها | رویکرد توزیع فرصت‌ ها | رویکرد توزیع فرصت‌ ها | زمینه‌ های بهبود فناوری | زنجیره ارزش صنعت | زنجیره تامین متمرکز | ساختار سازمان شرکت چند رشته‌ ای | ساختار سازمانی بنگاه مادر | ساختار سازمانی در شرکت‌ های هلدینگ | ساختار سازمانی هلدینگ | ساختار سازمانی هولدینگ | ساختارهای سازمان مادری | سازمان مادر تخصصی | سازمان مادر رقیب | ساماندهی سازمان مادر | ساماندهی سازمان هلدینگ | ساماندهی هلدینگ | ساماندهی هولدینگ | سبک برنامه ریزی استراتژیک | سبک برنامه ریزی استراتژیک | سبک برنامه ‌ریزی راهبردی | سبک برنامه‌ ریزی ستاد هلدینگ | سبک کنترل استراتژیک | سبک کنترل راهبردی | سبک کنترل ستاد هلدینگ | سبک کنترل مالی | سبک مادری تقسیم ‌شده | سبک مادری مضاعف | سبک مدیریت زیمنس | سبک مدیریت سامسونگ | سبک مدیریت هلدینگ | سبک مدیریت هولدینگ | سبک مدیریت والمارت | سبک های ارزش‌ آفرینی | سبک های سرپرستی | سطح یک راهبرد توسعه‌ ای | سود سوز‌آور | سیستم‌ های سازمان مادری | شاخص‌ های ارزیابی جامع | شرکت چند رشته ‌ای | شرکت مادر تخصصی | شرکت های گروه | شرکت های مادر تخصصی | عناصر اصلی ساختار هلدینگ | عناصر اصلی ساختار هولدینگ | فرایند ارزیابی جامع | فرایندهای بین حوزه کسب و کار | فرایندهای حوزه مالی | فرایندهای حوزه مشتری | فرایندهای سازمان مادری | فرایندهای کسب‌ و کار | فرصت‌ های سازمان مادری | قراردادهای عدم تمرکز | کارکنان سازمان مادری | کسب و کارهای برنامه‌ریزی استراتژیک | کسب و کارهای سبد | کسب و کارهای سبک مادری | کسب و کارهای کانونی | کسب و کارهای کنترل استراتژیک | کسب و کارهای کنترل مالی | کسب وکارهای سکو | کنترل استراتژیک | کنترل مرکزی اخلاقیات | گستره فعالیت زیمنس | گستره فعالیت والمارت | ماتریس BCG | ماتریس GE | ماتریس اشریج | ماتریس انسف | ماتریس جذابیت - توانمندی | ماتریس هارتلند | مادری کسب و کارهای سکو | مادری مضاعف | ماهیت بنگاه چندرشته ‌ای | ماهیت بنگاه مادر | ماهیت سازمان مادر | ماهیت شرکت چند رشته ‌ای | ماهیت هلدینگ | ماهیت هولدینگ | مبانی مدیریت در هلدینگ | متنوع‌ سازی سازمان چند رشته ای | مدل دو‌ بعدی ابزار کنترل | مدل دو بعدی انتخاب ابزار کنترل | مدیریت در زیمنس | مدیریت در سازمان هلدینگ | مدیریت در سامسونگ | مدیریت در سطح هلدینگ | مدیریت در هلدینگ | مدیریت در هلدینگ زیمنس | مدیریت در هلدینگ سامسونگ | مدیریت راهبردی | مدیریت راهبردی هلدینگ | مدیریت راهبردی هولدینگ | مدیریت ریسک زنجیره تامین | مدیریت سازمان چند رشته‌ ای | مدیریت سازمان مادر | مدیریت هلدینگ | مدیریت والمارت | مزایای دوگانه هلدینگ | مزایای شرکت‌ های هلدینگ | مسئولیت‌ های کسب و کار | مشخص شدن استراتژی هلدینگ | معایب شرکت‌ های هلدینگ | مفهوم ارزش آفرینی در ستاد | مفهوم سازمان چند رشته ای | ممیزی ارزش‌ ها | ممیزی پیمان های عدم تمرکز | ممیزی خدمات هلدینگ | ممیزی رفتارها | ممیزی ساختار مادری | ممیزی ساز و کارهای ارتباط | ممیزی سیاست های کاری | ممیزی سیستم ‌های هلدینگ | ممیزی فرایندهای هلدینگ | ممیزی وظایف هلدینگ | منابع سازمان مادری | منطق ارزش آفرینی | منطق ارزش افزوده | منطق بازار سرمایه | منطق کسب و کار | مهارت‌ های سازمان مادری | نفوذ توسعه ای | نفوذ خدمات مرکزی | نفوذ عملیاتی | نقش مرکزیت ستاد هلدینگ | نقشه‌ های ذهنی سازمان مادر | نقشه‌ های ذهنی مدیران | هزینه سازمان مادر | هلدینگ رقیب | هم افزایی | هم افزایی سرمایه گذاری | هم افزایی سرمایه گذاری | هم افزایی عملیاتی | هم افزایی عملیاتی | هم افزایی فروش | هم افزایی مدیریتی | همدلی با کسب و کارها | هولدینگ رقیب | هولدینگ زیمنس | هولدینگ سامسونگ | ورشکستگی استراتژی های انقباضی | وظایف سازمان مادری | ویژگی های سازمان مادر | ویژگی ‌های سازمان هلدینگ | ویژگی‌ های ستاد هلدینگ | ویژگی های ستاد هولدینگ | ویژگی های کسب و کارها | ویژگی‌ های هلدینگ | ویژگی‌ های هولدینگ
مشاهده بیشتر مشاهده کمتر
فهرست جلسات ۱۲ جلسه ویدئویی ×